Luis Perez-Breva, director del MIT Innovation Teams, se ha lanzado a explicar por escrito en qué consiste esto de la innovación. Innovar (Deusto) huye de tecnicismos y deja claro un concepto bien claro: La innovación no es tener una idea revolucionaria.
“No se trata de innovar a golpe de producto”, tal y como admite en esta entrevista.
Usted parte de un concepto de innovación claro, sencillo… ¿Por qué muchos agentes lo ven como una complicación? ¿Cuál es la principal dificultad en un proceso innovador?
Precisamente lo que me motiva a escribir este libro es saber por qué la gente ve tan complicado innovar. Llevo muchos años enseñándolo y todavía me sorprendo de cuánto se complica la vida la gente.
Siempre se habla de la innovación a tiro hecho, pero desde el punto de vista de lo que uno tiene que hacer es un poco irrelevante porque eso solo se conoce después. Hay una manía de pensar en la innovación como nuevos productos, (pero también pueden ser otras cosas) y después desde el marketing darle atributos de manera disruptiva.
Esto sobrecomplica la tarea a base de imponer este tipo de atributos. Yo nunca me he levantado con una idea exponencial, disruptiva, etc.
Nos hemos complicado en cómo de increíble tiene que ser la idea sin enfocarnos en lo que se tiene que hacer, es decir, nos obsesionamos por empezar por el final.
Una idea puede ser mala, pero se puede escalar a través del proceso. Si nos paramos a pensar, la idea de que una idea tenga que ser disruptiva es terrible porque quiere decir que lo tienes que romper todo desde el primer día y no puedes usar nada de lo que ya tienes.
Los gurús se creen que innovan fácilmente simplemente poniendo el adjetivo ‘nuevo’ a cualquier producto o servicio…
Pero así no vamos a innovar nunca, porque no se trata de innovar a golpe de producto. El producto viene al final de todo el proceso que combina ejecución, transformación del concepto original o descubrir cuál es la verdad de un producto.
De esta de idea de innovación vienen después cosas muy sobrediseñadas o ideas fantasmagóricas que posteriormente no se ejecutan tan fácilmente.
El producto viene al final de todo el proceso que combina ejecución, transformación del concepto original o descubrir cuál es la verdad de un producto”
Innovación simple
Cuando escribía el libro en la versión inglesa me preguntaban si utilizaba palabras claves y yo opté por simplificar el lenguaje, porque si se puede hacer se tiene que explicar con palabras sencillas.
Porque la innovación se trata de entenderla y practicarla. Si hubiera añadido nuevos conceptos o términos estaría complicado todo y estaría siguiendo la línea de los demás. No quería ser un gurú.
¿Hasta qué punto puede ser contraproducente basar un modelo de negocio en la innovación?
Sería contraproducente si se siguen los patrones de innovación que requieren disrumpir desde del principio. El modelo de negocio de hoy va a cambiar porque empresas como IBM o Apple no hacen su dinero hoy como lo hacían hace 20 años.
Porque innovar no solo implica cambiar un producto sino también cambiar el modelo, pero no se trata de basarse en la innovación, como tener un mecanismo continuo de entender de qué nuevas maneras se podrá hacer dinero con las piezas que se tienen. La innovación en sí no es un producto, sino un recorrido de aprendizaje que te enseñará cómo hacerlo y cuándo merece la pena hacerlo. Es decir, que liga más con estrategia.
Modelos de innovación
El MIT es uno de los principales centros de emprendimiento e innovación en el mundo. ¿Cómo se enseña a innovar en este centro?
En clases, con ayuda de tecnologías, aunque en el libro no requiero que se tengan tecnologías. No obstante, ahora se confunde mucho emprendimiento e innovación.
De este modo, se enseña mucho a emprender, pero la innovación va más allá, porque no se trata solo de arrancar un nuevo negocio. Más allá de lo que enseñamos, el MIT destaca por su entorno. Allí contamos con gente altísimamente motivada, ni más listos, ni más educados, sino altamente motivada.
Tenemos el lujo de que quieren venir y así todo el proceso de aprendizaje se vuelve mucho más fácil. Esta una la principal virtud del MIT, además de la independencia de cada uno. Obviamente hay estructuras, pero no hace falta decirle a las personas lo que tienen que hacer.
En el MIT los que vienen tienen obsesión por resolver problemas usando tecnología, porque allí se piensa que la tecnología es un superpoder”
Los que vienen tienen obsesión por resolver problemas usando tecnología, porque allí se piensa que la tecnología es un superpoder.
Ahora hay tanto énfasis en el mundo por crear empresas y lanzar productos que enseñar a innovar cada vez cuesta más, porque es una opción que va a medio y largo plazo.
¿Sería posible trasladar el modelo del MIT a España o a otros lugares?
Sí, ¿por qué no? De hecho, nosotros hemos ayudado a construir una universidad en Rusia empezando desde cero basándonos en los principios que expongo en el libro.
Pero es un esfuerzo muy grande y lleva tiempo. Aún así, aunque el MIT esté en Estados Unidos, el centro es un pequeño cosmos de diferentes culturas en el mundo. Estados Unidos, en este caso, es solamente un punto de la geografía.
Para comparar países e innovaciones siempre se recurre a la cuestión del fracaso. Háblenos de la cultura del fracaso…
En la década de los 80 y 90, los americanos empezaron a hablar de la tolerancia al fracaso. Surgieron muchos mitos que no tienen nada que ver con la realidad.
Hubo campañas de marketing a favor del fracaso. Todo los emprendedores que conozco – me incluyo – tienen / tenemos aversión y cero tolerancia al fracaso. Lo que no debemos es confundir errores con fracaso. Fracasar está mal, así que utiliza el miedo al fracaso para no fracasar. Probar cosas, como hacen muchos en EE.UU., no significa que la gente no tenga miedo al fracaso.
El libro está lleno de ejemplos y casos prácticos de innovaciones empresariales. ¿Podría destacarnos alguno que le haya llamado la atención últimamente?
Lo menciono brevemente, pero todo lo que Netflix y Amazon han estado haciendo. No es que sean ejemplos de super innovaciones, sino más como ejemplos de procesos que escalan.
Son empresas que añaden compañías encima de la una y de la otra. Para explicar la diferencia entre crecer y escalar, estos ejemplos surgen una y otra vez.
¿El principal motivo de innovar es causar impacto? ¿Sin impacto no hay innovación posible?
No, no se puede innovar sin causar impacto, es como parte de la definición. Tampoco hay que confundir impacto con tamaño de mercado.
Las preguntas de la innovación
¿Cuáles son las principales preguntas que uno debe hacerse para afrontar una disrupción?
En primer lugar, yo optaría por ignorar la palabra disrupción. El típico caso de una compañía que acaba muriendo por disrupción es la que ha decidido hacer outsuorcing de todo y se han quedado con su producto, que se ha quedado obsoleto.
Yo optaría por ignorar la palabra disrupción. El típico caso de una compañía que acaba muriendo por disrupción es la que ha decidido hacer outsuorcing de todo y se han quedado con su producto”
Por eso se trata de entender que la capacidad competitiva de una empresa no nace de un producto, sino de todas las cosas que te permiten hacer ese producto.
Así que, creo que hay que pensar más en estructuras que en productos.
¿El cortoplacismo que muchas veces exigen los fondos y los inversores en general son un obstáculo y penalizan la innovación?
En cierta medida. La obsesión por levantar fondos en la mentalidad de los emprendedores es horrible. Hay que plantearse si invertir en la presentación (pitch) ante los fondos o avanzar en la propia idea.
Levantar fondos implica tener equipos constantemente trabajando en ello, encareciendo la compañía, lo que puede ser contraproducente.
