Cuando nuestras propias reacciones y patrones de comportamiento llevan a otros a filtrar información que realmente necesitamos dirigir, todos perdemos.
Aquí no hay secreto: la forma en que los ejecutivos se presentan y la forma en que reaccionan determina la respuesta de aquellos con los que interactúan. Casi instintivamente, pueden inspirar entusiasmo y orgullo o desencadenar un sentido de urgencia.
Pero cuando provocan un sentimiento injustificado de culpa o culpa por respuestas emocionales incontroladas, fracasan y debilitan su empresa.
¡Mata al mensajero! Piénsalo; cuando nos enfrentamos a resultados negativos inesperados, si no somos disciplinados, nuestra reacción vocal refleja nuestra preocupación.
Matar al mensajero
Nos ponemos nerviosos y luego taladramos: «¿Cómo pudo pasar esto?»»¿Nadie lo vio venir?» «¿Por qué no me lo dijeron antes?» El «mensajero» puede tener parte de la responsabilidad, pero no todos y probablemente no tiene respuestas a nuestras preguntas abiertas. Pero él o ella tiene el «honor» de experimentar nuestra primera reacción.
Si no se controla, estos patrones negativos de respuesta tienen consecuencias. La taza medio llena: La mayoría de la gente sabe decir la verdad, pero otros han tenido que adaptarse a su entorno analizándolo en lugar de servirlo en bandeja. Taza medio vacía: También se han visto perfiles de personas que «goteaban» la verdad en interés de su propia autopreservación. En ambos casos, la empresa sufrió.
Algunos ejemplos sobre las filtraciones de información
- Un CEO tiene una reacción incontrolada a las malas noticias; oscila entre los gritos y la ira. No entiende por qué siempre era el «último en enterarse». La explicación es fácil: su equipo se ha retirado, prefiriendo no ser blanco de los ataques y su iniciativa se ha visto anulada en el proceso. Otro directivo actúa al respecto temporalmente como «mensajero», como un espejo para el CEO. Eventualmente, tuvo éxito, su equipo ya no se retiró.
- El director financiero de una empresa manufacturera de cinco estados con varias plantas revisó los estados financieros preliminares con el director ejecutivo antes de hacer lo mismo con el equipo directivo. La compañía no estaba funcionando bien y las reuniones con el CEO se volvieron muy dolorosas. Los resultados fueron consistentemente peores de lo esperado y las reacciones emocionales del CEO efectivamente «avergonzaron» al CFO quien, a su vez, comenzó a «gotear» los resultados, forzando al equipo de operaciones a entrar en la línea de fuego.
- No es un club exclusivo para CEOs. Un vicepresidente de ventas con un gran ego creía que era el único que llevaba la empresa y no podía aceptar un «no» de su equipo de ventas. Rechazaba repetidamente sus informes de que la empresa no era competitiva en cuanto a los precios y que se habían perdido oportunidades. El equipo de ventas comenzó a «gotear» información, por ejemplo, «el cliente ha retrasado su decisión, dijeron que pedirán el próximo trimestre», etc. El oleoducto se vació y el VP salió.
Cuando nuestros propios patrones de comportamiento provocan evasión y hacen que otros filtren la información que necesitamos, todos perdemos.
Las crisis son motivo de aprendizaje y, cuando es posible, hay que tratar de elevar las percepciones de los problemas (más allá de lo personal) para inspirar soluciones más integrales.
Sin embargo, hasta el día de hoy, hay una probabilidad del 50/50 de que cuando nos enfrentemos a noticias negativas que cambien el juego, la primera respuesta será la de emocionar.
Una de las mayores recompensas del liderazgo son los «5 altos» que podemos compartir por logros extraordinarios. Menos gratificante es cuando nos sorprenden los negativos de consecuencias significativas. Nuestra reacción en esos momentos puede fácilmente influir en las comunicaciones futuras de nuestros «mensajeros». En este caso… ¡todo se trata de nosotros! Lección aprendida.
