Vivimos en un momento de emergencia sanitaria en el que la racionalidad y las emociones nos influencian y se confunden entre sí, tanto en lo personal como en nuestra vida profesional. Reconciliar estos dos aspectos de manera eficaz no es fácil en el vórtice de noticias y reacciones, frecuentemente confusas, que nos bombardean constantemente, y las organizaciones no tampoco son ajenas al reto.
En años de trabajo en liderazgo y transformación cultural, nos hemos encontrado varias veces con este desafío en empresas que combaten por cambiar su modelo de negocio, su forma de vender y de innovar.
No obstante, nunca como en este momento de lucha por preservar la seguridad de los empleados, su salud y la supervivencia de las compañías, estamos observando la importancia de gestionar el lado emocional para tomar las acciones correctas en el momento correcto. Para facilitar esta tarea, es importante reconocer en qué etapa se encuentra nuestro equipo para orientar las acciones a tomar.
Negación de la emergencia sanitaria
Es la primera reacción al cambio según múltiples estudios y la mayoría de nosotros estábamos allí hace solo dos semanas. Por aquel entonces se repetían frases como “es un problema de China”, “sigamos planeando el trabajo como siempre, ya iremos viendo…”.
Hoy son frases que nos hacen sonreír, o llorar; sin embargo, la negación es un proceso psicológico natural y los líderes deberían tratarla como tal. ¿Qué acciones tomar? Evitar culpar a los demás empleados que siguen en negación (“Pero… ¿¡cómo puedes no ver lo que se nos viene encima!?”) y establecer una visión de cómo vamos a pasar por esta emergencia, saliendo de ella más fuertes que antes (volveremos para ganar cuota de mercado, con más tecnología en nuestros procesos y capacidad de delegar).
Gestión de la crisis
En esta etapa se implementan rápidamente los cambios necesarios en el corto plazo para asegurar la solvencia y continuidad del negocio. Esto implica desde asegurar que los trabajadores puedan trabajar en remoto, establecer nuevas formas de colaboración o cambiar procesos, hasta ERTEs más o menos temporales.
Estamos en el mundo de los comités de crisis y de medidas tomadas en horas o pocos días. Es casi como estar en un barco en el medio de un temporal: se dan órdenes y se ejecutan. Ya habrá tiempo para analizar lo sucedido. No obstante, en un barco el capitán probablemente ya se ha enfrentado a varios temporales. Cada uno de ellos es diferente, pero todos comparten olas, vientos y rayos.
En otros términos, la experiencia anterior del comandante es muy valiosa para toda la tripulación, pero esto aplica mucho menos en la emergencia del Coronavirus. En esta gestión de crisis tenemos que actuar de manera contundente frente a la incertidumbre. ¿Qué acciones tomar? Hace unos años, un alto mando de una empresa de bienes de gran consumo me confió que utilizaba el método “discutir, decidir, ejecutar”: recopilamos input de parte de muchas personas (discutir), el comité de crisis toma medidas (decidir), toda la empresa se compromete a seguir las instrucciones (ejecutar).
Tomarse el tiempo, puede ser una hora, de involucrar a otras áreas de la empresa puede ahorrar pasos en falso en una situación de incertidumbre. Otra recomendación: la mayoría de las decisiones de gestión de una crisis se pueden tratar como experimentos: definir qué tiempo nos darse para evaluar si están funcionando y bajo qué circunstancias cambiar la decisión tomada.
“¿Ahora qué?”
Es la fase de adaptación a la nueva realidad en la que se comienza a hacer frente a lo no tan urgente. Aquí se encuentran aquellas empresas que se están enfocando en mapear nuevos procesos, compartir mejores prácticas y definir cómo aprovechar la nueva situación. Por ejemplo, un director de formación puede pensar en utilizar este momento para un upskilling de los empleados de manera virtual/online y para proporcionarles herramientas y conocimiento útiles en el nuevo entorno.
Un director de innovación puede redefinir en qué área o espacio de oportunidad enfocar los esfuerzos de la compañía en el corto plazo. ¿Qué acciones tomar? Comenzar a pensar en “¿qué está aquí para quedarse?” y planear para que se quede: el director de formación puede pensar en “¿la nueva plataforma de videoconferencia y más teletrabajo pueden ser una opción para ser más eficientes cuando todo esto termine? ¿qué indicadores debería medir que me permitan tomar una decisión cuando volvamos a la normalidad?”. En el caso del director de innovación, innovar sobre “cómo podemos trabajar en equipos virtuales apalancándonos en la tecnología” podría no ser únicamente un enfoque de corto plazo.
Vuelta a la vida
Es la etapa final, la que todo el mundo añora en estas semanas y que llegará para todas las empresas que logren salir adelante. Será el momento en que las oficinas se vuelvan a llenar, se escuchen animadas discusiones en la sala de reunión de al lado, se salga a comer con clientes y compañeros. Las emociones positivas nos empujarán a que dedicar la gran mayoría del tiempo para alcanzar los nuevos objetivos del negocio.
Y sí, va a ser un momento frenético y feliz para muchos de nosotros. En este momento es difícil prever cómo cambiarán los mercados. Sin embargo, cada empresa debería dedicar el tiempo necesario para reflexionar cómo esta crisis ha cambiado su ADN. ¿Qué acciones tomar? Aunque lo más inmediato y urgente será volver a la rutina, un elemento importante será analizar qué elementos deberían quedarse de la crisis (procesos, formas de trabajar, cultura, planes de contingencia, regulación, etc.).
Parte de este proceso no es intencional, simplemente sucede en las organizaciones, pero parte debería ser formalizado por los líderes. Alguien dijo “siempre vas a tener una cultura de empresa, que le pongas atención o no”. Nuestra oportunidad será poner atención a estos elementos aún en el frenesí de la vuelta a la “normalidad”.
Por Massimo Pernicone – Director Asociado de BTS
