Alberto Castilla, director de Reputación y RSC de EY, no duda en la profunda transformación que ha sufrido la RSC en los últimos 10 años.
La Firma trabaja junto con otras empresas precisamente para que este enfoque “sea entendido” en todas las funciones dentro de la organización.
Había muchas expectativas sobre el avance de la RSC y hay quien señala que el balance no ha sido tan fructífero. ¿Qué retos señalaría usted a partir de este momento?
El principal reto para el avance de la RSC de EY es la integración en todas las funciones de una compañía. ¿Qué significa la RSC para la función de compras? ¿Y para la función de RR.HH. ? ¿Y para el Consejo? Éstas y otras preguntas similares son las que las compañías tienen que responder para romper el techo de cristal de la función de RSC.
Si cada una de las funciones en una compañía es consciente de su rol en relación a la RSC, es consciente de cómo impacta en el negocio, la RSC saltará una barrera más. Cada vez menos la duda razonable sobre la RSC es sobre su importancia y más sobre cómo gestionar los riesgos y oportunidades que de ella se derivan.
Y esto es así porque, aunque quizás no seamos conscientes de ello, la RSC ha cambiado profundamente. Hace 10 años la foto característica de la RSC era la entrega de un cheque a una ONG y hoy, quizás, es la relevancia que le da la CNMV apuntando a la RSC como un elemento clave dentro del buen gobierno de las compañías.
[blockquote style=»1″]La nueva Directiva comunitaria sobre información no financiera va a ayudar a fijar más las reglas de juego en relación con la información que las compañías ofrecen al mercado[/blockquote]
La educación, la desigualdad y el cambio climático son tres punto destacados en los que se debería insistir más. ¿En su programa de RSC tienen líneas abiertas para estos frentes?
Estos tres temas son claves para EY, entendiendo que lo importante no es tanto la respuesta empresarial a estos retos, como los cambios que se tienen que producir en la forma de gestionar las compañías para que desde su negocio mitiguen los riesgos y aprovechen las oportunidades. Pero para que se produzcan estos cambios es necesario que las compañías fijen su propósito corporativo alineado con el entorno en el que operan, porque estos temas o suman o restan en las cuentas de resultados, pero no son neutrales.
¿Cree que la estrategia elaborada por el gobierno en materia RSC podría limitar el poder de ciertas compañías? ¿La regulación es positiva en ese sentido?
Creo que la regulación ha sido la adecuada. Las nuevas recomendaciones de Buen Gobierno definen un marco de actuación para las compañías cotizadas y está sirviendo para impulsar la RSC de EY . Además, por otro lado, la nueva Directiva comunitaria sobre información no financiera va a ayudar a fijar más las reglas de juego en relación con la información que las compañías ofrecen al mercado.
Se dice que la RSC convencional ya no es suficiente. ¿Se puede innovar más allá de evitar malas prácticas?
Se debe innovar más y, de hecho, algunas compañías ya lo están haciendo. La innovación es consustancial a la RSC y tiene que ver tanto con establecer nuevos sistemas de control de aspectos no financieros como con explorar nuevos productos y soluciones para los clientes.
En este sentido, estamos viendo por ejemplo nuevas formas de construcción sostenible, nuevos productos de consumo para consumidores con determinadas demandas, nuevas formas de reporting a la comunidad financiera, nuevos productos que mitigan nuestra dependencia del petróleo y nuevos usos de la tecnología que hacen los procesos más eficientes y con mayor impacto para las personas –entre otros-.
El campo de la innovación en este ámbito es infinito. En el caso, por ejemplo, de la digitalización, la RSC tiene la oportunidad de ser un elemento estructurador.
[blockquote style=»1″]Si los grandes inversores ya están integrando variables no financieras en el análisis de sus carteras es porque hay consciencia de que el impacto de una mala práctica puede ser relevante[/blockquote]
¿Cree que la RSC y la gobernanza en las empresas son dos conceptos totalmente integrados hoy en día?
Están en el camino de estar integrados. Ahora estamos viendo un cambio en la composición y estructura de los Consejos de Administración y de las Comisiones de las compañías cotizadas, derivadas de los nuevas recomendaciones de Buen Gobierno que integran los aspectos de RSC. Una iniciativa que tiene todo el sentido empresarial.
Si “Buen Gobierno” tiene que ver con cómo te garantizas que una compañía tome las mejores decisiones, la RSC aporta al criterio de decisión la visión externa y de impacto en el entorno.
Con todo, además de la buena predisposición de las empresas, ¿hay que enfocarse en la formación en asuntos de responsabilidad social corporativa?
Sin duda, y, además, a todos los niveles. Si el principal reto de la RSC es “ser entendida” por parte de todas las funciones en una compañía, la formación juega un papel clave. Hablamos de una formación práctica, basada en una compañía y en un sector determinado, no generalista basada en los principios. El objetivo de la formación debe ser “traducir” la RSC en riegos y oportunidades por función, no otro.
Otra de las vertientes importantes es la inversión que requieren este tipo de políticas. ¿Qué inversiones destacan en este capítulo dentro de su organización?
En este ámbito, nuestra principal inversión es en talento en su sentido más amplio, fomentando la flexibilidad, la diversidad y la igualdad. De hecho, EY cuenta con el Distintivo de Igualdad en la Empresa otorgado por el Ministerio de Sanidad, Servicios Sociales e Igualdad.
¿Qué repercusiones a los clientes de una empresa pueden tener unas malas o nulas prácticas en la RSC?
Existen todos los casos posibles. Desde un impacto mínimo o nulo hasta pérdidas puntuales de clientes o una “cicatriz” en la marca de una empresa o sector que limitará su capacidad de crecimiento futuro. La clave de gestión en este ámbito es no menospreciar el impacto de variables no financieras en los resultados financieros.
Si ya los grandes inversores están integrando variables no financieras en el análisis de sus carteras de inversión es porque hay consciencia de que el impacto de una mala práctica puede ser relevante, o catastrófico.
Aun así, parece difícil cuantificar los retornos de cualquier estrategia responsable. ¿Tienen indicadores para ello? ¿Cómo realizan ustedes esta medición?
Que sea difícil no quiere decir que sea imposible. La existencia de un cuadro de mando no financiero es el punto de partida para entender la correlación entre el desempeño financiero y el no financiero. En todo caso, hay mucho que avanzar sobre ello, ya que el nuevo rol de los Consejos de Administración en relación con los temas de RSC va a impulsar la existencia de estos indicadores.
