El director general adjunto del Santander y responsable de Tecnología y Operaciones del banco en España, Adolfo Ramírez, ha publicado Digitalízate o desaparece (Gestión 2000), con el fin de guiar a las empresas en su proceso de transformación. A su juicio, la transformación en sí misma, se debe entender como un modelo de gestión.
El título de su último libro suena bastante apocalíptico… ¿Será tan dura la realidad para las empresas que no estén a la última en entornos digitales?
Más que apocalíptico, aunque no lo parezca yo he querido transmitir un mensaje en tono positivo y de realidad. Yo creo que en esta situación lo mejor es ser contundente y saber lo que puede ocurrir si no se aprovecha la oportunidad, porque realmente es una oportunidad, de dar un paso hacia delante. Es un momento para saber cuál es tu negocio, en qué situación se encuentra y qué posibilidades hay de mejorarlo y ser más competitivo.
No solo se trata de invertir en tecnología, sino también en capital humano. ¿Cuál es la inversión que le parece más prioritaria para encarar la digitalización?
Lo fundamental, antes de empezar a hablar de inversión, es entender lo que está ocurriendo y cómo están cambiando los comportamientos de los clientes, cómo las tecnologías están avanzando a gran velocidad y a partir de este entendimiento, hacer una reflexión de tu estrategia y sobre esa base invertir. Esa inversión debe basarse, lógicamente, en tecnología, pero también hay que destinar recursos al desarrollo del talento de la organización. Es decir, hay que dedicarle esfuerzos y recursos al conjunto de la empresa. Es muy importante saber lo que quieres hacer y cómo tienes que evolucionar las capacidades de tus equipos para que puedan trasladar al mercado toda la nueva estrategia.
[blockquote style=»1″]El primer paso para la digitalización reside en la mentalidad del líder, CEO o dueño de la empresa. A partir de ahí empieza todo. Es definitivo que ese líder tenga esa actitud de querer aprovechar la oportunidad[/blockquote]
¿Qué plazo le da al tejido empresarial para adaptarse a la nueva dinámica? Es decir, ¿este proceso a cortoplacista, largoplacista…?
El que no haya empezado, ya va tarde. Creo que estamos en un momento en el que la transformación, más que verla como un plan, se contempla como una dinámica. Se habla de que el plazo medio para transformar una empresa es de dos años aproximadamente, en función del tamaño de la compañía, pero al ser una dinámica, permanentemente hay que revisar los planes porque la innovación y los cambios se producen a gran velocidad. Por ello, cada seis meses hay que tener un proceso de revisión del plan para ver si todo se encamina hacia los objetivos marcados.
Hay un concepto muy interesante que es el de las capacidades dinámicas de las organizaciones, que trata sobre aquellas empresas que se adaptan permanentemente a las nuevas situaciones y a las nuevas estrategias.
Sí, creo que el primer paso para la digitalización reside en la mentalidad del líder, CEO o dueño de la empresa. A partir de ahí empieza todo. Puede haber, como usted dice, iniciativas potentes en otros niveles de la organización, pero la transformación no se va a producir. Así que, es definitivo que el líder tenga esa actitud de querer aprovechar esa oportunidad.
[blockquote style=»1″]Hay dos indicadores sintéticos que resumen su la transformación empresarial se está produciendo con claridad: uno es el ratio de eficiencia (costes vs. ingresos) y otro es la satisfacción del cliente[/blockquote]
¿Qué papel juegan entonces los centros de formación, las universidades y las escuelas de negocio en este escenario?
Yo creo que juegan varios papeles. En la gente que está entrando a formarse para sus primeros empleos, tenemos que ver cuáles son las necesidades actuales que tienen las empresas. Los nuevos perfiles de analistas de datos y de entornos digitales deben ser prioritarios en la formación de este colectivo. Por otro lado, también confluyen aspectos como el liderazgo o la relación con los clientes. Esos otros temas se tienen que ir incorporando en los procesos de formación. A nivel universitario, sería muy interesante que se intensificara una colaboración con las empresas para que ambas se retroalimenten en sus necesidades.
Respecto a las escuelas de negocio, posiblemente todos los temas de programas de liderazgo deberían incorporarse con muchísima más potencia no solo hablando sobre la digitalización, sino también todo lo que tiene que ver con la transformación. Esa forma de dirigir que está cambiando en el mundo empresarial se tiene que trasladar a los centros de formación.
Con la entrada de los datos, ¿toma más importancia que nunca la medición de estos y los retornos que produce cada actividad de una empresa?
Sí. Una cosa son datos, otra es información y otra es conocimiento. Tenemos que conseguir que todo ese gran volumen de información (de dimensiones hasta ahora inviables) se pueda gestionar. Plataformas como el cloud y conceptos como el Big Data y la inteligencia artificial son herramientas muy accesibles por todo tipo de empresas, pero lo importante no es solo tener la información, sino hacerse las preguntas adecuadas. En esa línea, se debe imponer un cuadro de mando para conocer cómo estás evolucionando y si el camino que estás tomando es el adecuado.
Ahora las organizaciones deberían de tener dos cuadros de mando: por un lado aquel que se ha utilizado tradicionalmente que estuviera al tanto de la cuenta de resultados; y además otro que te dijera si realmente estás transformando la empresa, es decir, si estás consiguiendo unos resultados que van a ser sostenibles en el tiempo. En este punto es cuando se debe incorporar otra serie de indicadores.
En banca, por ejemplo, se debe incorporar los parámetros que digan si se están trasladando las operaciones más físicas hacia canales digitales o qué número de clientes están optando por estas vías digitales. Un cliente que utiliza los canales digitales de un banco está más vinculado que otro que no lo hace.
Posiblemente haya dos indicadores sintéticos que resuman si la transformación se está produciendo con claridad: uno es el ratio de eficiencia (costes vs. ingresos) y el otro es la satisfacción del cliente. 
[blockquote style=»1″]Posiblemente al sector de la banca le quede bastante recorrido para entender y perder el respeto a las redes sociales. Es un tema, no solo de negocio, sino también reputacional [/blockquote]
El CRM va mucho más allá de un software de gestión. ¿Es también la nueva era del marketing empresarial?
Sí, es un modelo distinto en donde el conocimiento es muy importante. Digamos que la tecnología va a aportar todas las posibilidades de tener más conocimiento, pero la clave son las preguntas que quieres hacer. No sirve de nada conocer muy bien los comportamientos de los consumidores si después no se utiliza, desde la perspectiva del marketing, para personalizar una oferta. La tecnología nunca va a sustituir a la creatividad para personalizar la relación con los clientes.
Habla de un cliente con superpoderes. ¿Quién es el que ha dado estos superpoderes a los clientes? ¿Se han adelantado estos a las empresas a la hora de entender la tecnología?
Yo creo que el primer detonante de estos superpoderes ha sido internet y el segundo el móvil. Son dos herramientas que permiten hacer cosas que hasta ahora eran impensables. Adolfo con un smartphone es mucho más inteligente que Adolfo sin el móvil. Puedo tener acceso a cualquier información, puedo comparar, elegir, comprar, compartir lo que hago… Y en función de mis contactos, esa información llegará a más o menos personas, lo cual hace muy pocos años era impensable.
En general, yo diría que los consumidores y clientes van por delante de las empresas porque van descubriendo nuevas cosas y las empresas, aunque a veces se anticipan a esas necesidades, tienen otras prioridades. Aún así, ambos están casi a la par, es un tema de expectativas.
Uno de los primeros pasos en la digitalización ya se dio con la irrupción de las redes sociales. ¿Se está aprovechando realmente la oportunidad que ofrecen estos canales?
Estamos empezando a entenderlos. Es muy importante el posicionamiento que se quiera hacer en las distintas redes, porque según el sector, la sensibilidad hacia una u otra cambia. Posiblemente al sector de la banca le quede bastante recorrido para entender y ‘perder el respeto’ a las redes sociales. Es un tema, no solo de negocio, sino también reputacional. Hay sectores más abiertos a las redes sociales y otros en donde se va un poco más lento. Esta lentitud viene como consecuencia de entenderlo bien; en cuanto se entiendan mejor estas herramientas y su impacto, crecerá el rendimiento y el aprovechamiento de las mismas.
Por experiencia propia, hemos de tenerlo como una de las prioridades en la estrategia. La seguridad de la información es capital porque ahora nos estamos enfrentando a algo desconocido, como es la inseguridad digital. Hay que invertir, entenderlo y, sobre todo, hay que sensibilizar tanto a los empleados como a los clientes de cosas que hay que hacer y cosas que no hay que hacer.
Si físicamente no hacemos una cosa, tampoco lo vamos ha hacer en el plano digital (no dejamos la puerta de casa abierta, por tanto tampoco podemos dejar una wifi abierta en el móvil, por ejemplo). Una de las barreras de la digitalización puede ser una mala gestión de la ciberseguridad.
¿Cómo valora la mezcla de las distintas generaciones que se pueden dar en una organización?
En el libro expongo que estamos en un proceso en el que la tecnología es necesaria y es la que está provocando el cambio, pero los imprescindibles para que se dé el cambio son las personas. El éxito viene de conseguir en la organización la fusión de generaciones y conocimiento.
Si la generación digital que ha venido se entiende con los más tradicionales, que tienen más presentes los fundamentos de negocio, la empresa obtendrá lo mejor de los dos mundos. Se debe dedicar inteligencia y recursos para que ese binomio y esa retroalimentación de distintas generaciones se diera con normalidad.