Enrique Tapia, director general de Personas y Recursos de Naturgy, comparte los pilares de la estrategia de talento de la compañía para afrontar los retos de la transición energética. Desde la diversidad generacional y de género hasta la integración de la inteligencia artificial y el liderazgo ético, Naturgy impulsa un enfoque 360º que prioriza el desarrollo profesional, la innovación y el bienestar de sus empleados.
Directivosyempresas.com: Para el año 2025 habéis anunciado un nuevo plan estratégico en Naturgy, ¿de qué manera vuestra estrategia de Personas se prepara para integrar los nuevos objetivos y desafíos empresariales?
En estos años nuestra estrategia se ha centrado en impulsar un “compromiso 360” en la compañía, un concepto que explicita la orientación hacia nuestras personas como garantía de éxito en el crecimiento, excelencia operativa, eficiencia y desarrollo de energías renovables.
Entendemos que este foco debe evolucionar en el marco de un nuevo plan, anticipándonos a las tendencias en materia organizativa y de personas, y considerando el impacto que la adopción de nuevas tecnologías, como la IA generativa, provocará en la experiencia de los empleados y en la cultura de la organización. El aprendizaje y desarrollo continuo como palancas de la evolución del rol profesional, el valor de la diversidad y el bienestar, la transformación e innovación que acompañan a los procesos de negocio, son algunas de las palancas que estamos considerando para nuestra estrategia.
Los nuevos roles en la estrategia de talento de Naturgy
Cada uno de estos ámbitos, dentro de la nueva hoja de ruta que estamos diseñando, reflejará las fortalezas de nuestro compromiso 360º y las proyectará hacia desafíos tan relevantes y estimulantes como la gestión del talento y el desarrollo de una cultura digital, la agilidad organizativa y la toma de decisiones orientada al propósito de la compañía. También nos focalizamos en el diseño de nuevos roles y formas de trabajo que garanticen el bienestar, la seguridad y un compromiso claro para avanzar en diversidad y equidad.
Con todo, crearemos una propuesta de valor que inspire a nuestros líderes y que motive a los profesionales de la compañía, trabajando con transparencia y comprometidos con la sostenibilidad del plan empresarial.
En vuestro Plan Estratégico os habéis propuesto alcanzar metas bastante ambiciosas en materia de diversidad de género y generacional. ¿Se sostendrá este protagonismo de los compromisos ESG en la planificación de Personas para los próximos años?
Efectivamente, en España nos propusimos alcanzar un 40% de mujeres en posiciones directivas y gerenciales y un 10% de profesionales menores de 30 años para el 2025, teniendo entonces, año 2021 de referencia un 23% y un 2,3% respectivamente.
Para conseguirlo hemos puesto foco durante 4 años en estos objetivos de diversidad, con la misma prioridad empresarial y relevancia que tienen los compromisos en emisiones, las prácticas de buen gobierno corporativo y los objetivos de negocio. Su cumplimiento se reporta a la comisión del Consejo y en el propio Comité de Dirección. Y por ello, en función de esta relevancia estratégica es que nuestro objetivo de diversidad esté integrado en nuestra Dirección por Objetivos.
Nuestras ratios están en un 38% para el objetivo de género y un 7% para los profesionales jóvenes, lo que nos hace ser optimistas respecto a su cumplimiento y también a la continuidad que puedan tener estos objetivos dentro de nuestra propuesta de valor futura.
Por supuesto, nos planteamos continuar y profundizar en este compromiso asegurando la diversidad intergeneracional en la compañía, promoviendo la incorporación y la fidelización del talento técnico y directivo en todos los grupos de edad que necesitamos para acompañar nuestra transformación. Entendemos que la dimensión intergeneracional nos permite desplegar una gestión sostenible y desarrollar una propuesta de valor para las personas adaptada a dicha diversidad, donde se conecten el bienestar, el desarrollo y la productividad, atendiendo a las necesidades de nuestros equipos y a las prioridades de nuestros objetivos como compañía.
Queremos ser reconocidos por este compromiso, por lo que sin lugar a duda será uno de los ejes clave en nuestra estrategia. Lo es ya en la actual y lo será en la que está por llegar.
Mencionas la experiencia profesional en Naturgy como eje central. ¿En qué estáis poniendo foco a la hora de definir la estrategia de la experiencia de los empleados?
En Naturgy tenemos una visión muy clara sobre la experiencia de los empleados como motor de cambio y adaptación. En este sentido focalizamos nuestros esfuerzos en escuchar de manera continua y transformar la experiencia en Naturgy, atendiendo a aquello que genera impacto en nuestros profesionales y en las cuestiones que son relevantes para todos y cada uno.
Un Comité de Experiencia de Empleado
Efectivamente, escuchamos transversal, global y periódicamente a nuestras personas. Para ello nos ayudamos de tecnología y herramientas analíticas, obteniendo información diaria de cómo se perciben y valoran los diferentes programas, iniciativas y procesos dentro de la compañía, a todo nivel y en todos los negocios. Esta información es monitorizada por los responsables de Personas y Recursos, integrantes del Comité de Experiencia de Empleado, proponiendo e implementando acciones de mejora “enfocadas y a medida” para las diferentes realidades en Naturgy. De esta manera mejoramos la experiencia e impactamos en nuestra cultura, proporcionando insights relevantes, que nos permiten enfocar mejor la gestión de las diferentes realidades que conviven en la compañía.
Este enfoque adaptativo, que promueve el protagonismo de las personas en la mejora y que involucra a toda la compañía en su seguimiento, es un compromiso que forma parte también de nuestra estrategia y que también se comparte a nivel de Consejo y Comité de Dirección. Sin duda, continuaremos innovando en esta línea dentro de nuestra visión 2030.
Desde tu visión, ¿qué retos singulares abordaréis en la gestión de personas durante los próximos 5 años?
Los retos de cara al talento estarán alineados con los que como sociedad tenemos sobre la mesa. Somos parte y también reflejo de los cambios de la sociedad a la que pertenecemos, en los más de 20 países donde operamos. Y en ese sentido, observamos desafíos de conexión con las personas y su potencial, desde una aproximación más inclusiva, flexible y de balance dentro de un contexto marcado por avances tecnológicos, con impactos que hoy por hoy son difíciles de visualizar.
Aspiramos a ser un referente en la transición energética, no solo con foco en crecimiento, medio ambiente y eficiencia, sino también en las personas. Para nosotros, la tecnología y sobre todo la IA son un facilitador esencial y es en estos momentos donde hay que posicionar de manera clara y efectiva el valor de las personas.
Creemos que el binomio persona y tecnología, que a su vez se complementa con un marco organizativo flexible, son garantía de éxito y aquí tenemos una apuesta cierta para reforzar las competencias y el perfil de nuestros profesionales. Hablamos de procesos formativos de gran impacto de upskilling y el reskilling, enfocados a potenciar los conocimientos y competencias técnicas y de gestión en un entorno absolutamente digital, donde la IA tendrá un rol retador.
Otro de los retos singulares es profundizar en nuestra estrategia de bienestar, proponiendo un entorno de trabajo orientado a preservar la salud integral de nuestros profesionales y ofreciendo un marco laboral adaptado a los desafíos sociales y organizacionales. En el desarrollo de estos retos contamos con el liderazgo como factor vertebrador. Un liderazgo necesariamente ético y más en el escenario futuro.
En este sentido, los líderes dan sentido a la estrategia de personas con sus acciones, reforzando su compromiso y su sentido de pertenencia. El liderazgo debe integrar los nuevos desafíos promoviendo una cultura de confianza y un sentido de equipo. En nuestra hoja de ruta incorporaremos acciones dirigidas a potenciar el liderazgo cercano y próximo a las necesidades de bienestar y desarrollo de nuestros equipos humanos.