El estudio ‘Liderazgo Intergeneracional’, del Observatorio Generación y Talento, analiza los comportamientos directivos de los managers según su generación.
El Observatorio Generación y Talento y su socio académico, la Universidad Europea, han presentado una nueva edición del estudio “Liderazgo Intergeneracional”. En esta actualización, han contado con la colaboración de Tatum y Aleph Comunicación como partners técnicos.
“Liderazgo Intergeneracional” analiza los comportamientos directivos de los managers según su generación, cuál es la percepción que tienen sus colaboradores frente a ellos y cómo desarrollar su liderazgo para la gestión eficaz de equipos intergeneracionales”. Un asunto que adquiere especial relevancia en el mundo actual, donde las organizaciones son el epicentro de diversas generaciones de trabajadores y ejecutivos.
Entre las conclusiones más importantes de este estudio, el Observatorio GT destaca la necesidad de desarrollar en las organizaciones una nueva competencia organizacional, denominada Liderazgo Intergeneracional. “Este nuevo liderazgo con carácter diferencial y vinculante entre lo emocional y lo generacional contribuirá a que los gestores de personas tengan los atributos necesarios para acompañar a sus colaboradores a potenciar un crecimiento sostenido de sus organizaciones”, según Ángeles Alcázar, socia directora del Observatorio Generación y Talento.
Líderes de la Generación Tradicional, Baby Boomers, Generación X y Generación Y
Por generaciones, estos son los rasgos que caracterizan a los jefes de la generación tradicional, los baby boomers, millennials y Generación Y:
Los líderes de la Generación Tradicional cuentan con valores arraigados y los trasladan con su propio ejemplo; son líderes implicados con sus organizaciones y modelos a seguir para las nuevas generaciones y son figuras clave en la transmisión de conocimiento. Seguridad derivada de su status consolidado y reconocido, el cumplimiento de objetivos a corto plazo es otra de sus fortalezas.
Entre sus áreas de mejora, se encuentra un liderazgo jerárquico y autoritario, cierto nivel de mirada estereotipada hacia las mujeres y los jóvenes, sistemas tradicionales de comunicación; dan solo feedback al finalizar los proyectos como herramienta de evaluación, poco socializados hacia la conciliación y falta de desarrollo de habilidades digitales.
Los Baby Boomers son jefes muy potentes, tienen una visión estratégica global de la compañía y grandes embajadores de marca. Saben definir perfectamente los objetivos de sus equipos; potencian y desarrollan el talento de sus colaboradores y son buenos en gestión de conflictos.
Entre sus debilidades: su liderazgo es paternalista, son poco flexibles y freno al cambio y a los nuevos requisitos organizativos, su cultura es presentista y poco facilitadores de la conciliación, son poco transparentes en la concreción de objetivos y con poca escucha activa hacia sus colaboradores; su capacidad para dar un feedback de calidad es baja, flojean en generar un ambiente de disfrute, y sus competencias en idiomas en lo digital son mejorables.
Los mejores atributos de la Generación X como líderes son; que ejercen relaciones menos jerárquicas y más orientadas a la personas; son asertivos, cercanos y colaborativos, escuchan al equipo, actúan como mentores y empoderan al equipo potenciando la flexibilidad y la autogestión, entre otros, además entienden la necesidad de conciliar y la facilitan y desarrollan un reconocimiento constructivo y constante.
La máxima debilidad están relacionadas con el estrés generado por el peso profesional y la falta de conciliación con la vida personal. Su exceso de responsabilidad dificulta que disfruten y su empatía hacia todas las generaciones les hace no saber gestionar el conflicto en el equipo.
Los líderes de la Generación Y son potentes, ambiciosos y dinámicos, promocionan la flexibilidad y la autonomía de sus colaboradores y ejercen un liderazgo muy orientados hacia las relaciones interpersonales; les gusta el trabajo en equipo; dan un feedback continuado y positivo, reconocen y celebran el trabajo bien hecho. Son más polivalentes y más versátiles; están preparados para el mundo global y digital; tienen más confianza en sí mismos, menos miedo, y no están cómodos trabajando con jerarquía.
Ahora bien, esta generación tiene peor capacidad para gestionar equipos que las otras generaciones; tienen falta de experiencia derivada de su juventud, están centrados en el corto plazo por su valor generacional la “inmediatez”; generan exceso de transparencia, no aterrizan bien los objetivos, les falta habilidad para la gestión del conflicto, no saben cómo implicar a las generaciones más seniors, y la falta de desconexión digital laboral traslada mucha presión y estrés a sus colaboradores, son sus áreas de mejora.
Buscando a los mejores jefes…
Las dos generaciones con mayor ajuste entre la autopercepción del jefe y percepción de sus colaboradores son: la generación de los veteranos (se perciben y se les percibe como eficaces, orientados a resultados y comprometidos) y la generación X (se perciben y se les percibe como una generación puente, flexibles e innovadores)”.
Queda evidente el carácter diferencias de los mánager de cada generación, pero ¿cómo se puede desarrollar su liderazgo para que gestionen equipos intergeneracionales eficazmente? El nuevo modelo de competencia del Liderazgo Intergeneracional del Observatorio Generación & Talento y la Universidad Europea está diseñado sobre la base de 12 competencias; 2 transversales y 10 específicas, que sirven de instrumento y medición para que cualquier empresa, adaptándolo a su realidad organizacional, pueda desarrollar este liderazgo.