Por Ignacio Mazo – Director de Liderazgo y Coaching de BTS
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2020 ha sido un año complejo para todos y también para los directivos y los responsables de equipos. Han sido numerosos los cambios que se han producido en la forma en la que vivimos, nos relacionamos y trabajamos, algunos de ellos de manera muy brusca.
Muchos de estos directivos y responsables de equipo han tenido que ayudar a sus colaboradores a manejar los niveles de estrés y enfrentarse a los desafíos sobrevenidos, y en muchos casos inéditos, de forma rápida. Varias investigaciones han demostrado que este último año ha actuado como un acelerador de tendencias de fondo.
Ha acelerado la exigencia de líderes más empáticos; la necesidad de líderes que miran más allá de sus empresas y entienden el impacto de sus actividades en la sociedad; la importancia de crear un clima de confianza mutuo en los equipos, así como confiar en su respuesta a los cambios.
Además, fuera del ámbito estrictamente empresarial, estamos siendo testigos de la injusticia racial, la desigualdad económica y la crisis sanitaria que, dada su intensidad, ha provocado una demanda social a favor de una mayor inclusión y un mayor respeto y aprovechamiento de la diversidad.
Y, aunque no sabemos que nos deparará el futuro, seguramente asistiremos a cambios difíciles de predecir, y cada vez más rápidos y profundos.
En este contexto los directivos y responsables de equipo, los líderes, deberán estar preparados para enfrentarse con éxito los desafíos y vicisitudes que vendrán. ¿Cuáles son las cualidades o atributos que contribuirán a que se navegue en este entorno?
Es primordial favorecer la comprensión, en lugar de la “antigua profesionalidad”. En tiempos estables, “hablamos sólo de negocios”. Esto antes podría funcionar como enfoque de liderazgo, pero ahora que las emociones están en el ambiente y este enfoque puede ser frío y distante.
Tener conciencia respecto de las emociones propias y las emociones de los colaboradores será una obligación. Pero, además, se ha llegado a un momento en el que las organizaciones no pueden eludir temas delicados, como la diversidad y la inclusión, la discriminación, y la desigualdad, ya que actualmente así lo exigen la mayoría de los empleados.
El líder es el primer representante de la empresa ante sus colaboradores. Habrá que ayudarles a trabajar tanto la conciencia emocional como las conversaciones difíciles que pueden surgir respeto a estos otros asuntos.
¿Quiénes han gestionado mejor la pandemia?
De acuerdo con nuestras investigaciones, los líderes que mejor han gestionado en este último año han sido aquellos que se han armado de valor para hablar de temas emocionales, involucrando a los empleados a nivel personal.
Aquellos que han podido y/o sabido cómo apoyarles y comprenderles. Por otro lado, en muchas ocasiones, esta crisis ha originado que los líderes se sintieran responsables del impacto social que causan las decisiones sólo tomadas bajo una lente empresarial, y han sido más sensibles al mismo.
Otro aspecto fundamental es centrarse menos en los procesos y más en los resultados. Una característica común en los líderes, antes de la crisis, fue una excesiva dependencia de los procesos, los cuales ralentizaban la actividad, y en lugar de innovar, buscaron en acciones pasadas la respuesta.
Esto supuso un problema por dos razones: la primera, porque nunca antes nos habíamos visto bloqueados por una pandemia, por lo que el pasado no era de ayuda. Y, en segundo lugar, un modelo tradicional de gestión se basa en un proceso lineal, es decir, un comienzo, un durante y un después, incompatible con una época de cambios constantes.
Líderes para el cambio
Los líderes que más han avanzado en este entorno impredecible son los que ya estaban preparados para el cambio. La auténtica barrera a la que nos hemos enfrentado no han sido las limitaciones técnicas, sino la mentalidad basada en seguir unos procesos preestablecidos que ralentizan los cambios y suponen un factor limitante, como las cadenas de mando y autorizaciones largas y complejas.
Debemos asumir, que los cambios son una constante con la que los líderes deben convivir y, por tanto, la solución dejar de intentar planificar, es decir, de proyectar el pasado hacia adelante, y tratar de predecir escenarios futuros. Habrá que trabajar cada escenario imaginando las acciones más apropiadas en el momento en que ese hipotético escenario se produzca.
Una tercera clave es adoptar el poder de no saber. Los líderes que más lucharon y sufrieron, durante este último año, tuvieron el llamado “Síndrome del Superhéroe”, es decir, mostraban una cara valiente ante los empleados, proyectaban fuerza y experiencia.
Estos líderes tan respetados se encontraron con que sus colaboradores acudían a ellos en busca de orientación. Cuando el ritmo del cambio se volvió demasiado rápido para que pudieran dirigir desde el frente, como siempre lo habían hecho, muchos trataron de compensarlo trabajando más horas, desgastándose mental y físicamente.
Por el contrario, los líderes que pudieron gestionar mejor la crisis fueron aquellos que se levantaron del asiento del “piloto” y admitieron que no tenían todas las respuestas. Estaban dispuestos a dejar de lado su apego a lograr resultados, eligiendo, en cambio, mostrarse vulnerables, humildes y confiando en que el equipo encontraría la mejor “solución” en cada caso.
Ya no es necesario proyectar tanta fuerza, ni ser omnisciente, sino dejar que los equipos se apropien del cambio y respondan con mayor rapidez. Esto no significa que los directivos no cumplan con su función, más bien significa reunir a las personas más influyentes y preguntar: ¿Cómo crees que deberíamos manejar esto?
La pandemia ha cambiado el panorama empresarial, y ha generado la necesidad de que las organizaciones sepan enfrentarse a los problemas y retos venideros. El cambio seguirá estando presente, por lo que los líderes deben adaptar su mentalidad a una sociedad de constantes variaciones. Aquellos que estén más preparados y más concienciados, estarán perfectamente posicionados para enfrentarse a todo aquello que les depare el futuro.
