El éxito de una ONG se divide entre la ejecución de las acciones y el modo en el que se toman las decisiones previamente. Este último aspecto es el menos visible para el público general, pero la gobernanza y el liderazgo que se ejerce en el tercer sector es fundamental para afrontar los muchos desafíos del presente y del futuro.
La Fundación Lealtad ha vuelto a sacar la lupa en los órganos de gobierno de este tipo de asociaciones en su último estudio titulado “Gobernanza de fundaciones y asociaciones”, el cual analiza el funcionamiento interno de más de 280 entidades sin ánimo de lucro acreditadas con el sello Dona con Confianza.
Este informe, fruto de una metodología rigurosa y basada en datos de las propias organizaciones, no solo traza un retrato fiel de la realidad actual, sino que invita a una reflexión profunda sobre lo que está funcionando, lo que se debe mejorar y hacia dónde deberían dirigirse los esfuerzos para garantizar una gestión ética, transparente y eficaz.
Sobresaliente en la transparencia del tercer sector
Uno de los aspectos más destacados del estudio es la consolidación de la transparencia como valor central en las ONG españolas. Todas las organizaciones analizadas publican la composición de sus órganos de gobierno, lo cual no es un detalle menor. Este gesto habla de un compromiso real con la rendición de cuentas y con la confianza de la sociedad. En un contexto donde la credibilidad lo es todo, especialmente cuando se trata de canalizar la solidaridad ciudadana, esta transparencia es un activo clave.
Estructura típica de la gobernanza de las ONGs
En términos de composición, los órganos de gobierno de estas entidades están formados por una media de 10 personas. La mayoría de ellas tienen estudios universitarios, y en el caso de las ONG grandes, este porcentaje se dispara: más del 94 % cuenta con una titulación superior. Se trata, por tanto, de órganos con un nivel de formación elevado, lo que refuerza su capacidad de análisis y toma de decisiones en entornos complejos.
En cuanto al equilibrio de género, las cifras reflejan una notable presencia femenina: el 47 % de los puestos están ocupados por mujeres, y un 43 % de las organizaciones tienen a una mujer como presidenta. Sin embargo, aquí también aparece una de las primeras alertas del informe: existe una correlación clara entre el género del liderazgo y el tamaño económico de la organización. Las entidades presididas por hombres tienden a gestionar presupuestos más elevados. ¿A qué se debe esta brecha? ¿Qué barreras persisten para que las mujeres accedan a los puestos de mayor influencia en las ONG de mayor tamaño? El informe no lo responde de forma definitiva, pero lanza la pregunta con fuerza, y obliga a repensar las dinámicas de poder incluso en un sector que históricamente ha estado muy feminizado.
Otro aspecto interesante es el carácter voluntario del compromiso de quienes forman parte de los órganos de gobierno: solo un 3 % recibe una retribución por su labor. El resto trabaja de manera altruista, dedicando tiempo, conocimientos y experiencia a la causa. De media, estas personas acuden a seis reuniones al año —una cada dos meses— y, cada vez más, lo hacen de manera virtual. Muchos llevan años colaborando con la entidad (la media de antigüedad es de nueve años), lo que revela un nivel de implicación notable, pero también plantea dudas sobre la renovación generacional.
Retos de las asociaciones sin ánimo de lucro
Y es que, precisamente, el relevo generacional es una de las grandes tareas pendientes. Solo un 10 % de los miembros del órgano de gobierno tiene menos de 45 años, mientras que el 28 % se incorporó con más de 60. ¿Dónde están los jóvenes? ¿Cómo se puede atraer a perfiles con conocimientos digitales, visión estratégica y sensibilidad social? Si no se logra este recambio generacional, muchas ONG corren el riesgo de perder capacidad de innovación o quedarse desfasadas ante un mundo que cambia cada vez más deprisa.
La Fundación Lealtad también señala otros retos importantes: la diversidad —no solo de edad y género, sino también de trayectorias vitales, orígenes, capacidades—, la necesidad de contar con códigos de buen gobierno, la importancia de renovar periódicamente los órganos para evitar el estancamiento, y la profesionalización progresiva del tercer sector.
A todo esto se suma una realidad compleja: en una de cada cuatro entidades se han detectado vínculos familiares entre los miembros del órgano de gobierno, un dato que obliga a redoblar los esfuerzos por garantizar mecanismos de control y evitar posibles conflictos de interés.
Recomendaciones para afrontar los retos actuales
El estudio no se limita a criticar o señalar carencias. Al contrario, ofrece propuestas concretas, líneas de mejora y reflexiones de gran valor para fortalecer uno de los pilares más importantes de cualquier organización social: su liderazgo ético y responsable.
Porque, al final, gobernar bien una ONG no solo implica cumplir con la ley o gestionar bien los recursos. Implica también inspirar confianza, tomar decisiones difíciles pensando en el bien común, construir una cultura de integridad y dar ejemplo desde la propia estructura organizativa.
En tiempos de incertidumbre como los que vivimos —marcados por la crisis climática, las tensiones sociales, la desigualdad o la transformación digital—, el papel de las organizaciones del tercer sector será cada vez más relevante. Pero para estar a la altura de ese papel, necesitan líderes preparados, diversos, éticos y comprometidos.