La transformación digital está en las personas, más que en la propia tecnología.
La teoría de los ciclos de Nikolai Kondratieff sostiene que la economía global se desarrolla a través de períodos de unos 40 a 60 años de duración marcados por las grandes innovaciones tecnológicas.
Según esta teoría, actualmente estaríamos en la fase llamada de ‘invierno’ –la última del ciclo–, que empezó en los años 2000 y que justo acaba de entrar en su recta final. Este ‘invierno’ llegaría a su fin en los próximos cuatro o cinco años. Entonces, los nacidos antes de 1990 se sentirán con ambos pies en un mundo nuevo.
Transformación digital y liderazgo de personas
Se trata de un tsunami que transformando a las personas y la sociedad en la que vivimos. Es un cambio duro, pero también positivo, porque limpia todo lo que no funciona o que simplemente se ha vuelto ineficiente.
La llegada del ‘mundo VUCA’ (volátil, incierto, complejo y ambiguo) conlleva la obsolescencia de los modelos tradicionales de negocio y de liderazgo y, asimismo, hace que sea más difícil lograr una ventaja competitiva sostenible en el tiempo. En el nuevo mundo, deberemos reinventar el emprendimiento y los modelos de gestión de personas.
Será imprescindible explotar la intensidad del conocimiento, presente dentro y fuera de las organizaciones, y la orientación al aprendizaje continuo en un círculo virtuoso que impregne toda la cadena de valor del negocio
Será necesario revisar profundamente la forma en que se toman las decisiones, cómo se ejerce el control, de qué manera se definen los objetivos, o cómo se motiva a las personas, se selecciona la información y se promueve el aprendizaje y el crecimiento.
El desarrollo de la robótica y de la inteligencia artificial (IA) hará que gran parte del trabajo humano quede obsoleto, desaparecerán algunas profesiones, pero también se crearán otras.
En un futuro muy próximo las habilidades no repetitivas serán las ganadoras: la capacidad de crear interconexiones sofisticadas, no predecibles, que a la vez sean útiles.
Asistiremos a la creación de nuevos procesos y, para apoyar su desarrollo, harán falta incentivos y programas con los que alcanzar la excelencia en todas las operaciones.
La ‘industria 4.0’ no es sólo una amenaza disruptiva, es también una oportunidad para el desarrollo de tecnologías que permitan lograr una mayor flexibilidad y rapidez a la hora de pasar del prototipo a la producción en serie, con tiempos de preparación reducidos, y que aseguren una mayor competitividad y calidad.
Según un reciente estudio de Accenture, la IA podría duplicar las tasas anuales de crecimiento económico en 2035 y aumentar la productividad hasta en un 40%, lo que permitiría a las personas hacer un uso más eficiente de su tiempo.
La ‘fábrica inteligente’ representará el paradigma para competir en el mercado globalizado, gracias a la conjugación de nuevos modelos organizativos y de producción con las tecnologías más innovadoras.
La correcta integración de la robótica, la cibernética, la interfaz humano-máquina, el modelado, el uso de sensores y la IA con el ‘Internet de las cosas’ –IoT, por sus siglas en inglés–, así como de las máquinas y la gestión de big data y cloud computing, permitirá crear procesos productivos y logísticos flexibles y orientados al cliente, para producir bienes que puedan satisfacer las necesidades específicas y personalizadas de nichos de consumidores cada vez más pequeños.
Será imprescindible explotar la intensidad del conocimiento, presente dentro y fuera de las organizaciones, y la orientación al aprendizaje continuo en un circulo virtuoso que impregne toda la cadena de valor del negocio. Dos son los factores clave: competencia y flexibilidad.
Y dos los actores principales del cambio: los juniors y los seniors. Los primeros, como portadores del conocimiento y el entusiasmo necesarios para soportar la investigación, el desarrollo y la innovación; los segundos, como vehículo necesario para dar concreción a la nueva forma de trabajar.
RR.HH. desempeñará un papel cada vez más importante en el desarrollo e implantación de un nuevo estilo de liderazgo y en la búsqueda y formación de las habilidades que formarán parte de las nuevas profesionalidades.
Un nuevo modelo de liderazgo
Con la transformación digital, el cambio es profundo y afecta a muchos aspectos del negocio. El proceso de aprendizaje necesario requiere un nivel de consciencia, apertura mental y capacidad de autocrítica desconocidas en los modelos de gestión tradicionales. Si el mundo procede rápido, el profesional debe adaptarse, evolucionar y aprender durante toda su carrera.
Hemos pasado de la economía del conocimiento a la economía de la creatividad. El verdadero valor añadido de una empresa ha pasado a ser su capacidad de agrupar a las personas en torno a un mismo objetivo, un sueño compartido. Hoy, más que nunca, necesitamos liderazgos capaces de influir y de motivar.
Un líder para el futuro debe tener los conocimientos técnicos necesarios para establecer la estrategia correcta, así como saber hacer frente a la resistencia cultural al cambio y al retraso técnico.
Los profesionales de hoy necesitan nuevas habilidades –como la capacidad de trabajar en redes, de comunicarse a través de máquinas o con las máquinas– pero, antes que nada, deben cambiar sus patrones mentales
Debe ser capaz de estructurar proyectos concretos explotando las tecnologías digitales, en un diálogo constante entre las habilidades innatas y las adquiridas a lo largo de su carrera profesional.
Los profesionales de hoy necesitan nuevas habilidades –como la capacidad de trabajar en redes, de comunicarse a través de máquinas o con las máquinas– pero, antes que nada, deben cambiar sus patrones mentales.
La mera capacidad de utilizar un software, un dispositivo o una plataforma no es suficiente. Hay que adquirir un conjunto de actitudes y de hábitos que nos permitan comprender profundamente las lógicas que están detrás de las nuevas tecnologías.
En este marco, las soft skills se convierten en el verdadero detonador del éxito. Estas habilidades no son específicas de un rol, sino que son características de la persona. Otra de sus particularidades es que se pueden desarrollar, no tienen por qué ser innatas. Asimismo, son complementarias a las habilidades técnicas o administrativas y están intrínsecamente vinculadas al concepto de inteligencia emocional, algo que puede influir positivamente en el despeño de las organizaciones.
Los principales parámetros de la inteligencia emocional en una organización son la orientación a resultados y la resolución de problemas; la capacidad de adaptación y de flexibilidad; las habilidades de formación y tutoría; la gestión de conflictos; la empatía; la auto-consciencia emocional y organizacional; la propensión al liderazgo; la capacidad de influir y motivar; la visión positiva; el trabajo en equipo; el autocontrol y la creatividad.
Las soft skills se convierten en el verdadero detonador del éxito. Son habilidades características de la persona que se pueden desarrollar y no tienen por qué ser innatas
Un enfoque basado en la empatía y el dominio de las emociones representa la fuerza que dará nueva forma a la economía, caracterizada por una mayor inversión inmaterial e innovadora.
La innovación, de hecho, es un deporte de contacto entre las personas y las ideas. Se requiere por tanto trabajo en equipo, un ámbito en el que el estilo de liderazgo ‘femenino’ ofrece muchas más garantías de éxito: se trata de un tipo de liderazgo más dispuesto a compartir información, que es integrador e incorpora hechos y perspectivas procedentes de muchas fuentes diferentes y, en consecuencia, trabaja en la creación de un consenso abierto, inclusivo, colaborativo y colegiado.
Los ejecutivos deben desarrollar nuevas capacidades para gestionar la complejidad, alcanzando un mayor conocimiento de cómo piensan las personas y cómo se comportan en consecuencia. La transformación digital no causará ninguna ‘dictadura’ de los robots.
Al revés: el ser humano será el centro de la ecuación, algo que no ocurría desde antes de la revolución industrial. Las empresas están hechas por y de personas. Es por ello que, para llevar a cabo la verdadera innovación en la gestión, hay que ir a la naturaleza misma de los seres humanos pues, entre sus cualidades, está el espíritu creativo y una propensión innata a la sociabilidad. Así, el primer reto del siglo XXI es volver a formas y prácticas de gestión a escala humana.
Desde el punto de vista de los procesos, hacen falta organizaciones ambidiestras, que, por un lado, cultiven su core business con un desarrollo incremental de bajo riesgo (hacer más y mejor lo que ya se sabe hacer bien) y que, por el otro, pongan en marcha una experimentación radical, fuera de los esquemas clásicos del negocio.
El riesgo de estos proyectos es mayor, por supuesto, pero el premio puede ser inventar el negocio del futuro o, lo que no es poco, sobrevivir con suficiencia. Una bombilla no surge de la evolución de una vela.
Se debe trabajar para instalar una mentalidad emprendedora e innovadora que trascienda a los departamentos, que sea ágil y capaz de anticipar y responder al mercado.
La imaginación, la intuición y las emociones tendrán cada vez más peso en las empresas que quieran sobrevivir en el futuro, con la neurociencia y la ‘gamificación’, que serán herramientas muy útiles para facilitar el proceso.
Flexibilidad para el nuevo talento
El salto a un nuevo modelo de negocio es algo que requiere cambios fundamentales en los procesos organizacionales y en el trabajo diario. Se necesitan inversiones en sistemas de gestión del capital humano y RR.HH. debe adquirir un papel transversal para formar y retener a los mejores talentos. Se necesita un cambio de paradigma, donde welfare de empresa y flexibilidad se convierten en los motores de la productividad y la eficiencia.
El smart working se basa en devolver a las personas flexibilidad y autonomía en la elección de espacios, horarios y herramientas a utilizar, todo ello para una mayor responsabilidad en los resultados. No es sólo una nueva forma de trabajar que permite un mejor equilibrio entre calidad de vida y productividad individual, es también el resultado de un uso hábil de la innovación tecnológica en apoyo de enfoques estratégicos que apuestan por la integración y la colaboración entre las personas.
La disponibilidad de la interacción digital ha provocado el nacimiento de una nueva curva de aprendizaje espontáneo, que ofrece un nivel de preparación y predisposición para la innovación que antes era inimaginable.
La transformación digital no causará ninguna ‘dictadura’ de los robots. Al revés: el ser humano será el centro de la ecuación, algo que no ocurría desde antes de la revolución industrial. Las empresas están hechas por y de personas
Garantizar una mayor flexibilidad y autonomía significa crear organizaciones más ágiles, introducir mecanismos de empowerment, delegación y responsabilidad de los resultados, así como fomentar el crecimiento del talento y la innovación generalizada.
Pero también es sinónimo de tiempos de respuesta y de toma de decisiones más rápidos, una mayor productividad, de optimización de procesos y, por lo tanto, del aumento de los ingresos y la disminución de los costes.
El cambio de enfoque del trabajo individual hacia el resultado, la autodeterminación de las actividades, junto con la progresiva asunción de responsabilidad (y de riesgos), hace vislumbrar un adelgazamiento paulatino de la distancia entre los empresarios o directivos y los miembros de sus equipos, con la creación de un espíritu empresarial difuso o líquido del que toda la economía podría beneficiarse.
Ya no serán los jefes quienes ejerzan un control directo. Los mismos empleados se auto-controlarán y lo harán a partir de los resultados y la respuesta que obtengan de sus propios clientes.
El aprendizaje será fluido y auto-gestionado, será vertical y horizontal. Los sabios ya no son sólo los ancianos; la tutoría se vuelve bidireccional.
En el reverse mentoring, por un lado, los jóvenes aportan su conocimiento relacionado con el uso de herramientas digitales para la gestión de proyectos, la comunicación corporativa, la organización de reuniones a distancia y la promoción a través de los canales digitales; los seniors, por su parte, pueden transmitir los principios básicos para hacer un plan de negocios, identificar un objetivo y tener una visión definida del mismo acorde con el know-how y las formas de hacer más tradicionales de la organización.
El objetivo no es sólo mantener actualizados a los trabajadores adultos, sino también desencadenar en los jóvenes los nuevos modelos de liderazgo, a través del intercambio con los más seniors.
Con un espíritu empresarial difuso, las competencias son dispersas en diversas funciones y las personas a menudo son alentadas a tomar decisiones fuera de las responsabilidades específicas de su cargo.
Un exceso de jerarquía y burocracia es simplemente desastroso, ya que ralentiza la toma de decisiones y enjaula a los mejores talentos. En lugar de fidelidad, hay que estimular la responsabilidad
En el mundo VUCA, un exceso de jerarquía y burocracia es simplemente desastroso, ya que ralentiza la toma de decisiones y enjaula a los mejores talentos. En lugar de fidelidad, hay que estimular la responsabilidad. En lugar de dar una orden, es mejor asignar un objetivo. Vivimos en el mundo de los ‘influencers’, donde influir es más importante que comandar.
El líder-guía no comanda, no ordena, coordina. Establece una relación de primus inter pares, basada en la confianza y el respeto, no en el miedo ni en la jerarquía. Muchas empresas aún desconfían de la relación emocional y piensan que el salario debe ser el único parámetro a considerar para motivar a los empleados, pero no es así.
El líder de la nueva era digital ha de mediar y gestionar los flujos de comunicación; participar y hacer participar; marcar el ritmo; establecer los temas; hablar, pero, sobre todo, escuchar.
El líder-guía deja espacio para los otros y, al mismo tiempo, establece límites dentro los cuales su liderazgo es reconocido y aceptado.
El deseo de compartir, junto con la posibilidad o la necesidad de expresar las emociones, ha provocado la aparición de una economía que representa este impulso interior. La gran revolución en la cultura empresarial ya está aquí, habla de personas y se está declinando claramente como una economía del ‘nosotros’
Retos y oportunidades
Retos:
- Volver a formas y prácticas de gestión a escala humana
- Los mejores talentos no se casan con nadie, hay que retenerlos
- Resistencia natural y corporativa al cambio
- Reorganizar RR.HH. de forma transversal a todos los departamentos
- Las soft skillsde ayer son las hard skillsde hoy
Oportunidades:
- El aprendizaje autónomo de las personas es el más alto de la historia
- La agilidad del entorno empresarial hará que fracasar y volver a levantarse sea lo normal
- Entorno propicio para una mentalidad empresarial difusa
- Nacimiento de liderazgos naturales y espontáneos
- El liderazgo ‘femenino’ será el protagonista de la nueva era
