A continuación, presento unas ideas a modo de reflexión, que se mueven entre el aprendizaje obtenido por la gestión de crisis y cómo afrontamos las diferentes vicisitudes que nos encontramos.
Primera regla para la gestión de crisis: cuando recibes un golpe es cuando más debes mantener la calma
La calma no quiere decir que actuemos lentamente. No hay que obsesionarse con comprender que está pasando, sino reaccionar con agilidad. La calma no quiere decir que nos quedemos parados por un exceso de análisis, sino que debemos estar serenos para la toma de decisiones.
Con la mente nublada o el nerviosismo no se toman buenas decisiones. Sé, por experiencia propia, que es mucho más fácil decirlo que ponerlo en práctica. Aunque no soy cazador me viene a la mente la idea de que la falta de serenidad en la toma de decisiones es como si estuvieras cazando y, al escuchar un ruido en un matorral, disparásemos sin ver quién o qué es, además de no apuntar.
Puede suceder cualquier cosa, y si aciertas desde luego será pura suerte temeraria. Por ese motivo, la calma nos invita esperar a ver qué hay detrás del movimiento de ese matorral y cuando asome la cabeza lo que sea, primero ver qué o quién es, y después poder apuntar para disparar, aunque sea desde la cadera como dice la expresión americana “Shoot from the hip”.
Un ejemplo claro de mantener la calma es el poder de la información veraz.
Una de las características de esta crisis está siendo la cantidad de información falsa (fake) que han circulado por todas partes. Bulos que fomentaban la desinformación provocando más incertidumbre en las empresas.
Es importante cerciorase de las noticias, a través de fuentes fiables, para saber qué medidas se pueden adoptar.
La calma nos invita a tomar decisiones pensando con dos perspectivas: la primera, orientada a la supervivencia sin perder de vista las consecuencias de cada decisión. La segunda, con cierta distancia, pensado que cuando la crisis termine, aunque puede haber algún cambio de hábitos de consumo, nuestras empresas seguirán operando con el mismo mercado que se quedó parado.
Esta manera de observar la situación puede ser clave para no precipitarnos en las medidas a implantar. Las medidas deben ser lo más flexibles posibles para adaptarnos a cualquier cambio de manera coyuntural.
Los valores deben estar por encima de los números en la gestión de crisis
En los momentos difíciles y gestión de crisis es donde se demuestra si los valores, que cuelgan en los cuadros que adornan las recepciones y salas de reuniones de las empresas, son reales o solo algo que queda bien en la foto. El modo de gestionar este tsunami dejará ver, a través de la cortina, lo que realmente les importa a las empresas.
Son momentos para poner dos focos de largo alcance en paralelo, a través de dos preguntas: ¿Cómo podemos ayudar? ¿Cómo podemos salvar nuestra empresa, sin tomar medidas perjudiciales para mi entorno?
Estoy convencido que abordar la gestión de cualquier crisis desde estas dos preguntas, como eje de nuestra estrategia, es clave para la supervivencia a medio-largo plazo de la empresa.
De nada sirve, salvar el barco unos meses para luego estrellarnos contra las rocas. Esto no quiere decir que haya que tomar decisiones duras, decisiones difíciles, pero siempre con tus valores como guía. Siempre desde el equilibrio de la efectividad y las consecuencias en el entorno.
El deber de un líder es manejar el timón de la gestión con la brújula de los valores. Es importante contar con todo tu equipo, involucrarlo en el proceso de la toma de decisiones, manejando muchas ideas.
La gestión de esta crisis dejará ver de manera cristalina qué valores importan en las empresas. Todas las empresas y personas con las que se relaciona la organización podrán juzgar las decisiones que se han tomado, provocando consecuencias positivas o negativas. No hay que olvidar que cada acción tiene su consecuencia. Debemos velar por la integridad de las acciones.
Ortega y Gasset, filósofo español, planteaba con gran empatía cuando se refería a las circunstancias de la siguiente forma: “yo soy yo y mis circunstancias”. Debemos tener empatía para entender que los contextos de cada persona o empresa podrán condicionar las decisiones tomadas, pudiendo entenderlas solo desde sus circunstancias.
Por otro lado, no todo vale, ni todo está justificado en función de las circunstancias. Si tratásemos la frase de Gasset como una palabra polisémica podríamos darle otro significado, otro tipo de alcance. Es verdad que las circunstancias condicionan, pero no son determinantes.
Tenemos el poder de decidir cómo afrontamos esas circunstancias. Son momentos de transcender sobre las circunstancias. No podemos permitir que nos esclavicen para justificar nuestras acciones. Por ese motivo, los valores que nos representan deben acompañar a cada decisión, a cada acción. Nuestras decisiones nos definen.
Las empresas son castillos de papel
No olvidar la vulnerabilidad de nuestras empresas nos hace fuertes. Esta premisa nos hacer estar atentos a lo que pasa a nuestro alrededor. Quizá, después de esta situación, estemos más atentos a los cambios de tendencias.
Los años de ligera bonanza nos hacen olvidarnos de que, en algún momento, pueden venir los tiempos malos. Si esta realidad está presente en la empresa, posiblemente, se tiene algún análisis de tensión por bajada drástica de las ventas con un plan definido. Si algo nos enseñó la crisis del 2008 es que puedes estar en la cima de la montaña y desplomarte sin apenas darte cuenta.
Para esta situación el mejor aliado es la caja, la liquidez. Antes de acometer cualquier proyecto es importante preguntarte cómo afectará a tu liquidez en el caso de que lleguen las vacas flacas. La causa principal de la mortalidad en las empresas es la falta de caja. Los datos son objetivos, los datos son fríos y la verdad del barquero es que sin liquidez te asfixias.
Es una verdadera desgracia ver como empresas con modelos de negocio que podrían haber sido muy exitosos acaban desapareciendo por falta de liquidez y una mala gestión financiera. Ante tan apabullante declaración, es importante tener presente que la liquidez es el oxígeno que respiramos en una empresa. Podemos estar enfermos viviendo durante algún tiempo mientras buscamos la cura, pero sin aire moriremos de un momento a otro.
Por otro lado, en los momentos de crisis extremas, lo primero que debemos tener controlado son los cobros. Cuando empieza a aparecer incertidumbre y desconfianza se genera un efecto contagio que provoca retrasos en los pagos y, en ocasiones, se transforman en impagos. Una gestión adecuada de los cobros será clave para sobrevivir. Según cómo esté planteada la estructura de cobros (días de cobro, contar con un seguro sobre las ventas, líneas de descuento anticipado…), será más o menos impactante en las empresas.
Dirigir implica anticiparse a los problemas
Al igual que siempre estamos atentos a las oportunidades, a las tendencias emergentes, debemos estar atentos a las amenazas. Hay algunas preguntas que los líderes deben hacerse sobre lo que sucede en el mundo. Vivimos en un mundo tan global que en cualquier movimiento puede afectarnos lo que sucede en la otra punta del planeta.
Debemos hacernos preguntas como: ¿Qué noticia en el ámbito mundial me ha parecido relevante? Habrá que indagar sobre ella. El tomarnos en serio ciertas noticias del mundo nos harán estar atentos. Podremos comprobar si algo que ha pasado de manera aislada se vuelve tendencia. Si esa tendencia llega a nuestro país: ¿Sera una amenaza o una oportunidad?
Y de esta manera estar preparados. O, por lo menos, contar con una estrategia. Cuando empezamos a ver lo que pasaba en China algunas empresas ya estaban aumentando su stock de seguridad para poder gestionar la llegada a Europa del virus. Sin saber si llegaría o no, muchas empresas estaban sobre aviso. Otras, simplemente, no le dieron importancia.
Anticiparse a los problemas implica poner la responsabilidad en el centro de nuestra empresa. Es fácil poder echar la culpa a las circunstancias. Pero ¿podríamos haber anticipado algo? ¿podríamos haber actuado con más rapidez? Un líder debe responsabilizarse de lo que está pasando.
Da igual que no puedas tener control sobre lo que está sucediendo, pero sí tienes la actitud de controlar como impactará en tu empresa en función de las medidas que implantes. Esto no quiere decir que haya situaciones, hasta con toda la información del mundo, tan difíciles de gestionar que no haya muchas oportunidades para solucionarlo.
En el último libro de Arturo Perez-Reverte, SIDI, el Cid, antes de una batalla, dice: “A menudo la derrota llega cuando uno se siente inclinado a hacer sólo lo que se puede”. Pareciese que estuviese escribiendo esa frase para estos momentos. No nos podemos dejar llevar por la marea sin luchar con uñas y dientes. Hay que hacer más de lo que creemos que podemos hacer. Los límites están para ser derribados con fuerza y determinación. Porque no nos olvidemos, dirigir implica anticiparse a los problemas.
*Este es el segundo de los tres artículos de Luis Francisco Hedo, Director General de Grupo Gómez Aparicio, sobre la crisis del Covid
