Se iniciaba la década con una ligera incertidumbre, sin embargo, las previsiones de crecimiento eran positivas. Tímidamente, oscilaban entre el 0,5% y el 1%, mientras que las predicciones relacionadas con España eran que el PIB crecería un 1,6%, dato que nos situaba por encima de la media europea. La realidad actual es totalmente diferente, con una previsión de bajada del PIB del 9,2% al 13,2%, siendo optimistas. Esta contracción lo ha cambiado todo, dejando al descubierto la necesidad de tener organizaciones flexibles con capacidad de adaptación.
Aunque muchas empresas utilizamos herramientas útiles como el análisis PESTEL, con la cual identificamos los factores del entorno que pueden afectar a la empresa, prácticamente nadie había podido imaginar una crisis sanitaria de esta magnitud. Y mucho menos, las implicaciones sociales y económicas que ésta ha ocasionado.
De un día para otro todo había cambiado. Algunos negocios, paraban en seco su actividad, otros nos desangrábamos lentamente trabajando de forma tímida con cancelaciones de pedidos constantes, retrasos en los cobros, escasez de materias primas y subidas de precios de éstas, la facturación cayendo en picado, muchos compañeros de baja por asilamiento y otros que, promovidos por la empresa, se quedaban en casa por tener alguna patología de riesgo o vivir con algún familiar con más de 65 años…
No tuvimos tiempo de hacer previsiones o implantar medidas para ajustarnos a lo que venía. Todo esto y mucho más, mientras lidiábamos con el miedo y la incertidumbre.
Todas las empresas nos remangamos y empezamos a trabajar con el objetivo de sobrevivir a la tormenta. En este sentido, el equilibrio de las medidas que debíamos tomar en función de la situación específica que estuviéramos afrontando, dependiendo del tipo de negocio, eran claves para la supervivencia.
En función del sector en el que operamos o de nuestro modelo de negocio las medidas debían ser de una naturaleza u otra. Dependería si nuestro negocio era adaptable a modelos híbridos, multimedia y físicos, o si, por el contrario, tuvimos que cerrar durante un tiempo determinado sin poder buscar fuentes de ingresos alternativas por el requisito físico de nuestra empresa.
Cómo gestionar esta crisis del Covid
El objetivo de este texto es compartir ideas sobre cómo gestionamos, en un modelo de empresa business to business de fabricación de productos gráficos, esta crisis junto con los aprendizajes que hemos obtenido.
Lo primero que hicimos fue CREAR UN GABINETE DE CRISIS, un equipo totalmente comprometido con la situación y disponibilidad absoluta en tiempo y alma. Muchas decisiones debían ser meditadas en cualquier momento por la cantidad de información que recibíamos a cada instante, un ejemplo de ello son la cantidad de dudas que surgían después las ruedas de prensa del gobierno.
En algunos casos, se aclaraban en el documento oficial, pero en otros no y, en consecuencia, obligaba al equipo a hacer una interpretación conjunta de la información que teníamos. En este gabinete de crisis se reflexionan las acciones a tomar que deben fluir a modo tormenta de ideas, para ser validadas por el equipo entero.
Para mí es importante que todo el equipo esté de acuerdo con las decisiones importantes, es una manera de validar que los valores de la compañía están siempre encima de la mesa. Por otro lado, es de vital importancia que se pinten los diferentes escenarios que se pueden presentar en el futuro, relacionados con cualquier ámbito que pueda afectar a la empresa.
Hay que hacerse muchas preguntas que deben ser contestadas con un plan de acción. Así lo expresaba el experto de la gestión empresarial, Peter Drucker “Lo importante y difícil de un trabajo no es encontrar la respuesta adecuada, sino las preguntas adecuadas”. Algunos ejemplos de posibles preguntas son:
- ¿Qué porcentaje de nuestros clientes retrasaran los cobros a la hora del vencimiento?
>> Plan de acción sobre la gestión de cobros y obtención de liquidez.
- ¿Qué haremos si esta situación de cierre dura un mes? ¿Y si dura dos? ¿Y si dura tres?
>> Plan de acción en función de cada escenario con las medidas que requiera cada situación.
- ¿Qué haremos si tenemos falta de suministros?
>> Plan de acción de revisión del stock de seguridad y nuevas fuentes de obtención.
- ¿Cómo afectaran estas medidas a mi equipo?
>> Tener siempre muy presente las consecuencias de las acciones.
- ¿Realmente esta medida aporta tanto en relación con sus consecuencias?
>> Cuantificar el impacto de las medidas a corto y medio plazo.
Un plan de acción para hacer frente a la situación
La combinación de preguntas y planes de acción sería infinita. Nuestro objetivo era tener cubierto el mayor número de escenarios posibles dentro de nuestro sector y modelo de negocio. Aun así, seguro que nos dejamos escenarios que podían haberse presentado. Para mí, lo importante es tener paquetes de medidas diseñados que podamos combinar.
Como sucede con muchos aspectos de la vida. En el caso de la música solo hay 7 notas básicas que dan lugar a un sinfín de melodías posibles. Lo mismo puede pasar con nuestros planes de acción.
Posiblemente, combinándolos podamos dar respuesta a ese número infinito de preguntas que nos podríamos encontrar. El plan de acción debe estar escrito a modo esquemático con todos los detalles posibles, para cuando se presente esa situación, no dudemos sobre cuál es el camino a seguir.
Si está escrito y hay algún cambio con respecto al escenario que habíamos previsto, solo tendremos que hacer algún ajuste sobre nuestro plan de acción. No debemos olvidar poner las consecuencias de cada acción que planteamos.
Aunque estuviésemos en un momento enfocado en la supervivencia, no se debía obviar que cuando pasasen los acontecimientos, nuestras acciones tendrían consecuencias positivas o negativas, por muy válidas que fueran nuestras decisiones con el fin de sobrevivir.
Hay que tener unas gafas de doble uso, ver de cerca las acciones inmediatas de contingencia para asegurar la viabilidad de la empresa, sin olvidar mirar a lo lejos para comprobar que esas acciones no dañaran nuestra marca, interna y externamente, a niveles irreconciliables en el futuro.
Continuará…
*Este es el primero de los tres artículos de Luis Francisco Hedo, Director General de Grupo Gómez Aparicio sobre la crisis del Covid
