La mentalidad, o forma de pensar, determina nuestro comportamiento. Por ello, nuestras intenciones de comer mejor, hacer más ejercicio o reducir el consumo de algo comienzan con una intención clara, pero gradualmente bajamos el listón y volvemos a la línea de salida. ¿Esto a qué es debido?
Nuestro cerebro nos impide cambiar, ya que a lo largo del tiempo desarrollamos creencias sobre el mundo que nos rodea, de las que a menudo no somos conscientes, por lo que aprendemos una serie de respuestas que nos permiten navegar por las circunstancias de la vida, sin tener que tomar una decisión en cada situación.
En el mundo empresarial ocurre exactamente igual. Por ejemplo, si una persona ve cómo sus colegas son despedidos al tomar decisiones y cometer errores, esto queda grabado en su mente y, con el tiempo, la persona adopta una posición en la que es mejor prevenir que curar. Esto se convertirá en una parte tan importante de él que le impedirá hacer cosas nuevas o tomar riesgos, sin ni siquiera ser consciente de ello.
Romper con la mentalidad
Ante esta situación, la primera clave para el gran cambio del comportamiento es romper con la mentalidad. Todos tenemos una lista de verificación mental que analiza los pros y los contras de nuestras decisiones. Por este motivo cada líder necesita encontrar su propia razón para cambiar: visualizar qué beneficios conlleva y qué se espera de él ante el cambio.
Sin embargo, visualizar es necesario, pero no suficiente. También debemos tener en cuenta la experiencia en el proceso de cambio. Está demostrado que las personas tienen más confianza de lo aprendido cuando se exponen a amenazas realistas y a mecanismos para afrontar problemas, que cuando aprenden de forma teórica.
Una comprensión intelectual no es suficiente, es necesario experimentar una acción que intelectualmente y emocionalmente desafíe su forma de ver el mundo.
En definitiva, para romper una mentalidad hay que ayudar a cada líder a descubrir su propia razón de peso para cambiar, por ello debe tener una visión clara y práctica de su situación. Esto se consigue creando experiencias emocionalmente disruptivas, para ayudar a los líderes a ver y sentir el impacto del cambio y los resultados.
Cambiar la mentalidad
Una segunda clave es cambiar la mentalidad: lo que funcionó en el pasado no tiene por qué funcionar ahora. Debemos hacer que la persona crea que el cambio es posible y esté abierto al aprendizaje. Pero ¿cómo lo hacemos? La solución consiste en exponer la vieja mentalidad, dejarla ir y adoptar una nueva.
La mayor dificultad reside en que la mentalidad generalmente es inconsciente, por lo que es necesario utilizar técnicas enfocadas tanto a nivel racional, como nivel emocional. Imaginar el futuro es fácil, pero abandonar el pasado es mucho más difícil, ya que sin cambio de mentalidad el pasado siempre gana.
Hay que tener en cuenta que cuando la mentalidad cambia, los nuevos comportamientos son instintivos y fáciles. Sin ella son forzados y, probablemente, no asumibles.
Un estudio que realizamos con más de 100.000 conversaciones de coaching, nos ayudó a identificar los cambios clave de mentalidad y, en base a estos, desarrollamos un conjunto de conversaciones, ejercicios y herramientas para ayudar a los líderes a analizar y experimentar los resultados de la adopción de nuevas mentalidades más productivas.
Cada una de estas herramientas se puede aplicar mediante coaching individual, en grupos pequeños o coaching de equipo, como parte de eventos o experiencias más amplias, así como en el flujo diario de trabajo.
Vivir la nueva mentalidad
El tercer aspecto para hacer un cambio de comportamiento es vivir una nueva mentalidad. Esto es fundamental, porque la mayoría de los hábitos están profundamente arraigados y estamos acostumbrados a responder a estas acciones de manera automática. Charles Duhigg define el ciclo del hábito como una rutina que siempre tiene recompensa.
En otras palabras, nuestros hábitos se construyen a partir de señales con final gratificante. Por ejemplo, si siempre tenemos a media mañana una pausa para el café y tomar una galleta; dicha pausa se convierte en la señal, la rutina es comer una galleta y la recompensa es el sabor dulce. Según diferentes estudios, estos ciclos se vuelven automáticos, por lo que el cerebro comienza a anticipar la recompensa, incluso sin la rutina, y nos enojamos y deprimimos si no lo hacemos.
Un método para cambiar este comportamiento, sería sustituir parte de la rutina con algo muy similar, como puede ser cambiar la galleta por una fruta. Esta práctica es extrapolable a las empresas. Starbucks quiere que sus empleados respondan de manera similar a los clientes difíciles y ha creado rutinas que sus empleados deben repetir, hasta que la respuesta les salga de manera automática.
Pero un cliente difícil es una señal relativamente fácil de reconocer. Otras señales pueden ser más sutiles. Por ello, una parte muy importante de esta fase es identificar las señales para poder elegir respuestas alternativas. Al vincular nuevas respuestas específicas a estos momentos cruciales, podemos ayudar a personas a realizar cambios duraderos en su comportamiento.
En este aspecto es de vital importancia el coaching, mediante sesiones de entrenamiento regulares, ya sea con su superior o con un entrenador profesional. El hecho es que alguien más lo haga, lo que aumentará significativamente sus posibilidades de vivir con la nueva mentalidad.
Con ello conseguiremos identificar momentos críticos y construir planes para responder de manera diferente a estas señales, dándole herramientas o recursos para ayudarlo en cada momento de necesidad y, ante todo, preparando o empujándolo para que se enfoque en el nuevo comportamiento mediante recordatorios.
El refuerzo de los nuevos comportamientos
La cuarta clave consiste en reforzar las nuevas mentalidades y comportamientos. Debido a que somos seres sociales, estamos fuertemente influenciados por la cultura y las normas en las que operamos. Por ese motivo es importante cambiar el entorno de su alrededor, para reforzar la nueva mentalidad.
Para ello es indispensable que haya un cambio de estructuras y procesos para apoyar el nuevo comportamiento. En muchas organizaciones es más fácil cambiar una estructura que un comportamiento, por lo que necesitamos encontrarlas para modificar dichos comportamientos.
Por ejemplo, cambiando las agendas de las reuniones recurrentes, o quizás eliminando el ciclo de informes regulares o celebrando reuniones esporádicas en otros lugares de la empresa.
Asimismo, es muy interesante asegurar que los nuevos comportamientos sean reconocidos y recompensados, formal e informalmente. Es fundamental crear nuevas expectativas sobre las oportunidades de remuneración y ascensos.
Los programas de reconocimiento se pueden cambiar para reforzar las nuevas expectativas. Si bien las recompensas formales son necesarias, el reconocimiento informal puede ser aún más influyente debido a nuestra necesidad de aceptación y reconocimiento social.
Queremos que nos vean bien y ser reconocidos por aquellos a quienes admiramos, además así aseguramos que los líderes superiores y otros mandos apoyen el cambio. La Alta Dirección debe estar involucrada y liderar desde el ejemplo, consiguiendo así el alineamiento de toda la organización.
En conclusión, estas cuatro claves representan las palancas para lograr que el cambio de comportamiento sea efectivo y sostenible en el tiempo. Además, consigue que los líderes salgan del proceso de una manera más feliz, ágil y exitosa, repercutiendo favorablemente en el negocio, ya que habrá dado un enorme paso hacia la construcción de un mundo mucho más fácil, aportando experiencia más receptiva para los clientes.
Por Berta Merelles – Senior Director de BTS
