Hubo un punto de inflexión para el liderazgo femenino cuando se aprobó la Ley de Sociedades de Capital y se puso en marcha el nuevo Código de Buen Gobierno Corporativo.
El liderazgo femenino entró oficialmente en la agenda pública. Se recomendaba ¡por primera vez¡ que dada la insuficiente presencia de las mujeres en los consejos de administración, se incluyesen objetivos específicos que la favoreciesen.
Más consejeras para el 2020
Concretamente que se promueva el objetivo de que para el año 2020, el número de consejeras suponga, al menos el 30% del total del consejo de administración.
Y ¿qué ha pasado? Pues la realidad es menos optimista de lo que deberíamos ser. A día de hoy, según un estudio realizado por el Observatorio de WomenCEO hemos pasado de un 16,8 % en el año 2016, al 19,2%.
La transformación digital es una gran oportunidad para generar mayor diversidad en los propios consejos y un gran reto para alcanzar unos mejores resultados más acordes”
Si se mantiene la tendencia de crecer un poco más de un punto porcentual al año, necesitaremos casi 10 años para alcanzar el objetivo del 30%; es decir, bien pasado el año 2025.
Liderazgo femenino en otros países
Y ¿si lo comparamos con otros países? Noruega y Francia van claramente a la cabeza con un 46,7% y un 34% respectivamente, pero también hay otros países que van por delante de España como son Suecia 33,6%, Italia 30,8% y Finlandia 29,2%.
Recordemos que Noruega fue el primer país en establecer cuotas femeninas obligatorias en el 2003, año en el que la presencia de mujeres en sus consejos suponía un exiguo 3%. En el caso de Francia se fijó, en enero de 2011, un objetivo del 40% para el año 2017.
Es indicativo señalar que en 2009 el porcentaje de mujeres era de apenas el 10%, idéntico al de España ese mismo año. Ellos han crecido 24 puntos, nosotros cinco. Creo que las conclusiones son bien claras.
Pero, ¿qué más ha cambiado? O más importante, ¿qué es lo que debería cambiar?
Nos encontramos con que hay muchos temas que tratar y que mejorar en los Consejos de Administración. Como punto de arranque destacaría la labor de los consejos, que nunca hasta ahora ha sido tan decisiva y complicada.
La incertidumbre económica, las tensiones políticas y la transformación digital están obligando a las compañías a revisar constantemente sus estrategias de actuación.
Transformación digital. ¿Se ha dado el paso al siglo XXI?
El primero de ellos y no menos importante es ¿dónde se encuentran actualmente los consejos? Parece que muchos de ellos se encuentran todavía anclados en el siglo XX, con la transformación digital como gran asignatura pendiente.
Este tema es una gran oportunidad para generar mayor diversidad en los propios consejos y un gran reto para alcanzar unos mejores resultados más acordes con la sociedad actual, ya que este entorno de transformación continua, implica una mayor implicación, mayor contacto con el equipo gestor y una nueva manera de entender el consejo.
No nos olvidemos que la dirección de la compañía es la principal responsable de la transformación digital, pero el consejo debe validar la estrategia y apoyarle en los riesgos que haya que asumir.
Mujeres con gen emprendedor
Las mujeres son las “startsuperas” de los consejos, con todo lo que ello conlleva en cuanto a nuevas formas de ver y hacer, mayor participación y mayor foco en los resultados.
La falta de transparencia y comunicación
Otro de los puntos clave son la falta de transparencia y la comunicación, no ya solo a nivel interno o con el resto de los órganos directivos de la empresa, sino también de cara al exterior, por lo que se debe fomentar la interlocución del Consejo con el equipo directivo, con los accionistas y con la sociedad en general.
La transparencia debe llevar también a crear una buena comunicación que debe fluir de arriba abajo y esto vuelve a enlazar nuevamente con que los consejos deben dar un paso adelante en este sentido.
Fomentar sistemas de identificación temprana de riesgos
A día de hoy parece que esto es una gran necesidad. Hay que fomentar más y más rápidamente el diseñar sistemas de control operativo y sistemas de identificación temprana de riesgos.
A día de hoy lo que estamos haciendo mayoritariamente es diseccionar las compañías cuando ya están “muertas” para identificar los problemas que las han llevado a esta situación.
Hay que crear mecanismos de acción que sean capaces de identificar y entender los riesgos a los que se enfrenta la compañía para anticiparse a ellos.
Esto no tiene porqué significar obligatoriamente una mayor regulación, lo que significa es que hay que tener un mayor control sobre lo que ya está regulado y vigilar puntualmente para que se cumplan, así como la necesidad de que los consejos promuevan una mayor participación de los accionistas estableciendo canales de comunicación bidireccionales.
¿El exceso de regulación coarta las funciones del consejo?
Parece que hay una queja más o menos generalizada acerca del exceso de regulación.
Como he comentado al principio, se han aprobado nuevas normas en la Ley de sociedades de capital y el código de buen gobierno que evidentemente merman las capacidades de los administradores e igualmente merman la capacidad que tienen los consejos de aportar valor a las compañías.
Hay una tendencia preocupante acerca de que la nueva regulación ha puesto el énfasis en que los consejos deben ser ante todo órganos de gestión, cuando realmente lo que deberían ser son órganos estratégicos con una visión a más largo plazo.
La hora del relevo
Es hora también de hablar de los planes de sucesión, no parece que existan dentro de los consejos una política clara acerca de los mismos; no dedicándose tiempo suficiente para una cuestión que tanta importancia tiene de cara a futuro.
Para fijar un plan de relevo se debería empezar por analizar la compañía, ver a qué segmento de consumidores nos vamos a dirigir, tener en cuenta la transformación digital.
A partir de ahí, pedir que en los procesos de selección se incluyan profesionales de estos perfiles y no nos olvidemos que actualmente las mujeres tienen en sus manos entre el 60 y el 80% de las decisiones de compra, por lo que su participación en los consejos es todavía si cabe aún más relevante.
Por Ana Lamas – Presidenta- Socia fundadora Agencia Publicidad Fiverooms.
